ИННОВАЦИОННОЕ БИЗНЕС МОДЕЛИРОВАНИЕ

 “Per aspera ad astra…»  Сенека, «…sed nisi ad astra per aspera”  — МИФ

L61A7838

Инновационное бизнес моделирование

Перевод статьи 2009. Авторы: специалисты BCG Zhenya Lindgardt, Martin Reeves, George Stalk, and Michael S. Deimler

Инновационное бизнес-моделирование

Когда игра становится жесткой, измените игру (правила игры)

 

В конце 1990-х годов первоначальный путь развития Apple был исчерпан.

Фирменный подход Компании к проектированию как аппаратного, так и программного обеспечения ограничил ее роль нишевого игрока и затруднил ее способность конкурировать по цене. В 2001 году Apple начала внедрять серию успешных новых продуктов и услуг — iPod, музыкальный сервис iTunes онлайн и iPhone — которые продвинули компанию на вершину своей индустрии. Но сдвиг был не только результатом (технологических) инноваций. Успех Apple был обусловлен способностью компании определять работоспособную (a workable) бизнес-модель для загрузки музыки — то, что ускользало от музыкальной индустрии в течение многих лет.

Эта комбинация инновационного продукта и инновационной бизнес-модели (business model innovation -BMI) поставила Apple в центре рынка, который примерно в 30 раз превышал ее первоначальный рынок. Это также помогло расширить долю компании на традиционном компьютерном рынке, так как новые клиенты стали настолько привязанными к своим iPod, что они по новому и еще более внимательно взглянули на компьютеры Apple[1].

Значительное ускорение процессов эрозии (даже разрушений) и сдвигов во многих отраслях промышленности приводит к существенному сокращению жизненных циклов бизнес-моделей. Появляются новые глобальные конкуренты. Активы и виды деятельности переходят в страны с низким уровнем затрат. Системный риск растет, поскольку глобальный бизнес становится все более взаимосвязанным, взаимозависимым. Появляются социальные и экологические ограничения в отношении корпоративных действий. Все эти факторы требуют от предприятий поддержки и ускорения инноваций. Практика и развитие инновационного бизнес моделирования (BMI) предоставляет возможность компании по новому взглянуть на проблемы конкурентоспособности и найти новые подходы к формированию своих конкурентных преимуществ и возобновлению роста в этой сложной среде.

Инновация в бизнес-моделировании означает больше, чем просто блестящее прозрение в нужном месте и в нужное время. Чтобы обеспечить надежное конкурентное преимущество, необходимо систематически культивировать, поддерживать в достаточной мере и четко управлять инновационным бизнес моделированием. В данной статье авторы отстаивают мысль, что BMI имеет большое значение в условиях нынешней бизнес-среды, описывают некоторые обстоятельства, в которых BMI оказалась (по настоящему) ценным (инструментом для бизнеса), выявляют общие подводные камни (pitfalls) инновационного бизнес моделирования и обсуждают, как компании могут развивать конкурентоспособность с помощью BMI.

 

Что такое инновационное бизнес-моделирование?

Бизнес-модель состоит из двух основных элементов — ценностного предложения и операционной модели, каждая из которых имеет три подэлемента. (См. Приложение 1.)

BMI1

Ценностное предложение отвечает на вопрос: «Что мы предлагаем»? Он отражает явные выборы в следующих трех измерениях:

Целевой сегмент (ы). Каких клиентов мы выбираем для обслуживания?  К каким из их потребностей мы обращаемся?

Предложение товаров или услуг. Что мы предлагаем клиентам для удовлетворения их потребностей?

Модель дохода. Как мы компенсируем затраты на наше предложение?

Операционная модель отвечает на вопрос: «Как мы с выгодой предоставляем предложение»? Ответ на этот вопрос касается выбора бизнеса в следующих трех важнейших областях:

Цепочка ценностей. (Ценностное предложение). Как мы настроены на поставку по требованию клиентов? Что мы для этого должны делать внутри фирмы, а что передавать на аутсорсинг?

Модель затрат. Как мы можем сконфигурировать наши активы и затраты для рентабельного предложения?

Организация. Как мы распределяем и развиваем наших людей для поддержания и повышения наших конкурентных преимуществ?

 

Как показала компания Apple, инновации в бизнес-моделировании — это больше, чем просто продукт, услуга или технологические инновации. Это выходит за рамки однофункциональных стратегий, таких как расширение подхода к поиску источников или модели продаж. Бизнес моделирование требует инновационного подхода тогда, когда два или более элементов бизнес-модели разрабатываются заново, чтобы придать обновленный характер формированию ценностного предложения. Поскольку он связан с многомерным и организованным набором действий, инновационную бизнес модель (BMI) одновременно и сложно воплотить, и затруднительно повторить (имитировать).

Важно отличать инновационную бизнес модель (BMI) от инновационного продукта, сервиса или технологии. Компании, которые путают одно с другим, рискуют недооценивать современные условия успеха.

 

Почему инновационное бизнес-моделирование сегодня актуально

Инновационное бизнес-моделирование (BMI)особенно ценно в периоды нестабильности. BMI может предоставить компаниям возможность вырваться из жесткой конкуренции, при которой инновации продуктов или процессов легко имитируются, стратегии конкурентов совпадают («converged»), а устойчивое преимущество ненадежно, иллюзорно («elusive»). Инновационное бизнес моделирование может помочь устранить сбои («address disruptions»), связанные с нормативными или технологическими изменениями, что  требует принципиально новых конкурентных подходов.

BMI также может помочь в решении конкретных проблем, связанных с экономическим спадом: позволяет компаниям, например, снижать цены (приобретения) или снижать риски и стоимость владения (пользования) для клиентов. По нашему опыту, компании, которые процветают во время спадов, это чаще всего те компании, которые используют кризис для переосмысления себя, а не просто развертывая защитную финансовую и операционную тактику. Более того, во времена кризиса компаниям часто легче достичь консенсуса в отношении смелых шагов, необходимых для перенастройки существующего бизнеса.

Конечно, инновационное бизнес моделирование – это гораздо более сложная задача, чем инновация продукта или процесса, однако при этом обеспечивает превосходную отдачу. Недавно Boston Consulting Group (BCG) и BusinessWeek провели свой ежегодный опрос, чтобы определить наиболее инновационные компании. Мы проанализировали нашу базу данных новаторов, разделив их на инноваторов бизнес-моделей и инноваторов продуктов или процессов. Наш анализ показал, что, хотя оба типа новаторов добились премии по сравнению со средней суммарной доходностью акций для своих отраслей, новаторы в бизнес-моделировании получили среднюю премию, которая была более чем в четыре раза выше, чем у новаторов продуктов или процессов. Кроме того, BMI приносил более устойчивые результаты; Даже спустя десять лет инноваторы бизнес-моделей продолжали превосходить конкурентов и инноваторов в области продуктов и процессов. (См. Приложение 2.)

BMI2

Многие компании применяют инновационное бизнес моделирование (BMI) как инструмент защиты умирающего основного бизнеса или защиты от агрессивных конкурентов. Но мы убеждены, что BMI обладает гораздо большим потенциалом и перспективами — когда к нему обращаются активно – в нахождении новых путей роста и развития.

 

Изменения правил игры

Какую новую бизнес-модель будет разрабатывать компания, зависит от специфики ее отрасли и конкретных условий. Рассмотрим различные контексты, в которых BMI сыграла решающую роль в успехе компании.

Интенсивная конкуренция. В 2001 году Virgin Group вошла на австралийский рынок авиаперевозок с Virgin Blue, авиакомпанией, предлагающей низкие тарифы от ведущей компании отрасли (“premium coach” experience) и свежим брендом. Новый участник быстро получил 30-процентную долю, серьезно подорвав позиции основного действующего резидента, Qantas. Учитывая свою структуру затрат, Qantas понял, что он не может напрямую конкурировать с Virgin Blue, поэтому он создал свою новую недорогую бизнес-модель. Вместо того, чтобы просто копировать модель Virgin Blue, Qantas предпочел превзойти ее, создав Jetstar — ультра-дешевую авиакомпанию, работающую как отдельное подразделение, и с самого начала спроектированную с меньшими затратами, чем Virgin Blue. Jetstar был запущен в первой половине 2004 года, предлагая новые самолеты и тарифы  по максимально возможно низким ценам («rock-bot­tom fares»). Теперь компания может гордиться наименее затратной структурой издержек на этом рынке.

Развитие бизнес-модели Jetstar продолжалось, когда она начала международное обслуживание в 2006 году, что сделало Jetstar первой в мире современной недорогой дальнемагистральной авиакомпанией. Компания впервые предложила революционный подход к ценообразованию, предлагая традиционно поставляемые услуги a la carte (обслуживание по меню), позволяя потребителям выбирать на борту различные варианты питания, комфорта и развлечений. Хотя Jetstar заменила Qantas на некоторых ее традиционных маршрутах, но наиболее ощутимый эффект был связан с тем, что его запуск существенно замедлил планируемый рост Virgin Blue. Virgin Blue оказалась зажатой в клещи, столкнувшись с сильной конкуренцией со стороны Qantas в сфере досуга и рынка сбыта. В 2007 году Virgin Blue отказалась от дисконтного позиционирования и переключила свое внимание на целевых деловых путешественников.

Изменения бизнес-модели с текущими клиентами. JC Decaux занимает первое место в мире по производству мебели для улиц. Компания зарабатывает значительную часть своих доходов, обеспечивая эксклюзивное соглашение на наружную рекламу в желаемых общественных местах, как правило, в обмен на возврат части выручки от рекламы муниципалитету или покрытие капитальных затрат на поставку мебели, таких как общественные туалеты. В 2006 году десятилетний контракт JC Decaux с городом Париж был пересмотрен. По просьбе города компания предложила убедительное новое ценностное предложение: JC Decaux будет строить и поддерживать крупнейшую в мире свободную (или почти свободную) городскую сеть велосипедов и велосипедов, которые жители и туристы могли бы использовать для сквозного транзита.

Эта система включает 20 600 велосипедов и называется Velib. Она является ценным активом в мире, где городские дороги и системы общественного транспорта становятся все более перегруженными, а города пытаются сократить содержание углекислого газа в атмосфере. Обширная сеть состоит из станций расположенных через каждые 300 метров в городе. Поэтому она очень популярна: всегда есть поблизости станция, где можно взять/сдать  велосипед напрокат, и более 80 000 человек ежедневно ею пользуются. Другие города применяют аналогичные схемы, и исследователи из Массачусетского технологического института изучают Velib для оценки будущего развития городской мобильности.

Разумеется, для любой новой бизнес-модели требуется время, чтобы разобраться в проблемах. Например, компания JC Decaux ожидала не такой высокий уровень затрат, связанных с устранением последствий вандализма, с восстановлением велопарка в связи с вывозом велосипедов за пределы города (и системы Velib), но в целом это позволило сохранить (приемлемый) уровень доходов от сдачи в аренду велосипедов в системе Velib. Основная бизнес-модель остается успешной, и JC Decaux активно стремится распространить ее на большее количество городов. Это новое ценностное предложение, поставляемое с новой операционной моделью, позволило JC Decaux сохранить лидерство на рынке. Конкурентам также будет трудно воспроизвести их.

Повышение ценности бренда путем расширения бизнес-модели. Магазины Ikea популярны во многих частях мира. Но когда Ikea вышла на российский рынок, компания заметила, что всякий раз, когда она открывала магазин, стоимость соседней недвижимости резко возрастала. Таким образом, Ikea решила одновременно изучить и использовать две бизнес-модели: продажа через магазины и оценка стоимости недвижимости после открытия и в результате  развития торгового центра. Новое подразделение Ikea, называемое Mega Mall, теперь получает больше прибыли от развития и работы торговых центров в России, чем от своего традиционного, автономного розничного бизнеса. Ikea — хороший пример того, как компания может использовать свои существующие активы и возможности для экспериментов с новыми бизнес-моделями.

 

Что может пойти не так?

Короткий ответ – много, что может пойти не так. Помните, мы не говорим о простых инновационных продуктах, но говорим об инновационном преобразовании  одновременно  (согласованно и организованно)  по нескольким элементам бизнеса.Таким образом, руководители должны осуществлять мониторинг характерных ошибок  по следующим проблемным зонам:

Портфолио Bloat (медицинский термин Bloating – пучение). Это пример, когда компания увязла в слишком многих несогласованных инновациях идущих снизу вверх. Результатом явился раздутый («Bloat»), несбалансированный портфель дублирующихся инициатив, ни одна из которых не имела достаточных ресурсов или поддержки, чтобы завоевать расположение высшего руководства.

Ошибка масштабирования. После того, как проект опробован, и первоначальный ажиотаж угасает, недостаточные (в последующем) внимание и ресурсы могут препятствовать успешному его расширению. Иногда эта проблема возникает из-за неоднозначных результатов пилотного проекта, потому что, (например), не были установлены правильные критерии оценки  или правильная система сбора результатов, их анализа и контроля.

◊ Идеи фавориты (Идеи-фикс). В каждой сфере имеются своего рода «зомби-проекты» («zombies—projects»), которые и не развиваются, и не умирают. Менеджеры не могут отказаться от своих любимых идей. Конкретный  пример — идея поддержки и развития онлайн интерактива между фармацевтическими компаниями и врачами. Это  «зомби-проект» в фармацевтической отрасли. Компаниям нужно (уметь) отказываться от схем (идей), чье время ушло, чтобы могли получить поддержку более перспективные идеи.

Отсутствие координации (или Изолированные усилия – «Isolated Efforts»). Недостаток автономной  работы группы, делающий эту работу неблагодарной («skunk-works»), состоит в том, что такая работа может быть слишком далека от бизнеса, чтобы иметь практическое применение и, в этой связи,  возможности получить от нее реальные плоды. Следовательно, у них может не быть ресурсов для практической проверки в компании своих идей, а также влияния или доверия, чтобы получить у руководства  компании поддержку. Компания должна тщательно изучать все преимущества и недостатки идеи, прежде чем  отказываться от той или иной инновационной бизнес-модели.

Концентрация на генерировании идей. Некоторым организациям свойственно бесконечное создание идей, но в компании редко переходят к созданию на ее основе пилотного проекта и его дальнейшему масштабированию. Полагать, что креативность является основным или единственным обязательным условием для инновационного бизнес-моделирования, является критической недооценкой масштаба и глубины комплексной задачи.

Внутренний фокус. Распространенной проблемой является концентрирование внимания («near-sighted attention») исключительно на внутренних потребностях организации при игнорировании неудовлетворенных клиентов и их меняющихся потребностей. Инновационное бизнес моделирование, при котором применяется такой «вывернутый» подход («inside-out approach») нередко приводит к незначительным и запоздалым изменениям и не дает возможность компании воспользоваться всеми потенциальными возможностями.

Исторический уклон (Экстраполяция). Организации должны противостоять соблазну переоценивать значение прошлых бизнес моделей и опасности недооценивать перспективные, взрывные. Для преодоления этой естественной и мощной тенденции  от компании требуется  мужество и политическая воля.

 

Создание возможности для инновационного бизнес-моделирования

Хорошая проработка BMI во многом напоминает развитие любой другой конкурентной способности: компания оценивает возможности и определяет наиболее перспективные проекты, готовит и организует пилотные проекты, выбирает наилучший для расширения, а затем систематизирует и отлаживает этот механизм путем создания платформ (площадок) по отработке навыков, необходимых для повторения успехов. При этом  на этих этапах некоторые действия особенно важны, если разрабатывать именно  BMI[2].

Раскрытие возможностей. Прежде чем искать новые возможности, важно диагностировать текущую модель, чтобы понять ее ограничения. Внимательно изучите каждый элемент бизнес-модели и проверьте, насколько этот выбор соответствует отраслевым тенденциям, изменяющимся предпочтениям клиентов и вашим преимуществам или недостаткам относительно конкурентов. Имейте в виду, что ценные идеи часто генерируются недостаточно удовлетворенными или совершенно неудовлетворенными клиентами.

На этапе, когда компания разбирает (проводит анализ, аудит) свою текущую ситуацию и ищет новые возможности, наиболее подходит мозговой штурм. Чтобы придать импульс и глубину этому действию, мы сочли полезным предложить вниманию успешные шаблоны BMI из разных отраслей. В Приложениие 3 показаны три типа шаблонов BMI: инновации в ценностное предложение, в операционную модель и в архитектуру бизнес-системы (то есть как инновация интегрирована в окружающую бизнес-сеть). Это меню (схема, шаблон) не является исключительным и исчерпывающим, но полезен для стимулирования идей при разработке новых бизнес-моделей.

BMI3

Внедрение (Implementing) новой модели. Победителями в BMI не обязательно являются инициаторы новых моделей; нередко победителями бывают те, кто умеет успешно развивать и реализовывать идеи, которые рождаются у других. Поэтому масштабирование может быть самым важным шагом для успеха в BMI.  Например, когда государство предоставило возможность на законной основе  (government regulation) продавать отдельные составные части двигателей, это свело на нет (уничтожило — wiped out) возможности  получать прибыль компаниям, реализующим  фирменные двигатели и детали. В частности,  компания GE Aircraft Engines не была первой в своей отрасли, понявшей и даже реализующей идею «плати и пользуйся» (pay-per-use), за использование созданной компанией ценностного предложения. Но компания была первой, кто предоставили новой бизнес-модели достаточные ресурсы и автономию для процветания.

Важным выбором для компаний при BMI  является решение о том,  следует ли внедрять новую бизнес-модель в основной бизнес или создавать отдельный бизнес. Преимущества, связанные с  наличием общих активов, клиентов и возможностей говорят в пользу интеграции. Тогда как существенный разрыв BMI с текущей моделью требует отдельного подхода в своей реализации.

Наиболее сложными случаями являются ситуации, когда руководство осознает, что успешная бизнес-модель устарела, а альтернативы находятся по отношению к ней в прямой оппозиции. Фармацевтическая промышленность в настоящее время сталкивается (именно) с такой ситуацией с ее интенсивным личным подходом к продажам;  как следствие, ей приходится иметь дело с альтернативами[3]. В таких случаях для разрешения конфликта необходима серьезная решимость либо со стороны  лидеров (отрасли), либо  со стороны конкурентов. Успешные инноваторы в области бизнес-моделирования  показывают, что переходный период  может быть критический  при «шизофреническом лидерстве» (“schizophrenic leadership”), когда компания должна одновременно защищать свою историческую бизнес-модель и принимать и разрабатывать то, что в конечном итоге заменит ее.

Построение платформы и навыков. Третий и последний шаг — это создание платформы для систематического управления BMI процессом, возможностями и портфелем экспериментальных проектов. Большинство новых бизнес-моделей по своей сути являются разрушительными и могут порождать значительное внутреннее сопротивление. BMI  требует определенного набора процессов и возможностей для преодоления краткосрочного переходного периода  организации (organization’s short-term focus), а также для предоставления преимущества BMI  в долгосрочной перспективе

 

Вопросы для мобилизации Организации для ВМI

BMI начинается с оценки текущего состояния компании, потребностей ее клиентов и моделей ее конкурентов. Эти шаги должны завершаться достаточно ясным и  четким выявлением того, что в настоящее время работает, что не так, и что может составить более ценное предложение. С этой целью мы предлагаем следующие вопросы для руководителей и менеджеров, которые стремятся создать общее понимание угроз и возможностей.

◊ На какие компромиссы наша текущая бизнес-модель заставляет идти наших клиентов?

◊ Почему (В чем) наши НЕпользователи (nonusers), а также потерянные клиенты  (перебежчики – defectors) не удовлетворены нашим предложением?

◊ Предлагаем ли мы клиентам более выгодное предложение, чем предложение конкурентов?

◊ Какие альтернативные (нашей) модели приобретают долю в приграничной зоне нашей отрасли?

◊ Если бы мы были аутсайдером в отрасли, что бы мы сделали, чтобы воспользоваться пробелами или недостатками нашей бизнес-модели?

◊ Есть ли у нас план по выявлению потенциальных бизнес-моделей, их внедрению и внедрению возможностей  BMI внутри организации?

◊ Что нам нужно изменить в нашей организации и деятельности для внедрения новой бизнес-модели?

◊ Какая информация нам нужна, для того, чтобы мы смогли взять на себя обязательства по новой бизнес-модели?

◊ Насколько актуальна необходимость изменений в нашей организации?

◊ Как следует отстаивать наши идеи?

 

 

Компании, которые не уверены в ценности BMI, должны принять к сведению: у Apple ни разу не было, начиная с марта 2003 года,  из года в год ни в одном квартале отрицательного результата финансового роста и Apple является одной из немногих технологических компаний, которая продолжает расти во время текущего спада. Кроме того, переход в последние годы Apple на более прибыльные сегменты продуктов привел к существенному улучшению ее рентабельности. В результате рыночная капитализация компании достигла 175 миллиардов долларов в четвертом квартале 2009 года, превысив рыночную капитализацию Google.

 

Для компаний, которые еще не достигли той производительности, которую они ищут, может быть сейчас и есть самое лучше время, чтобы, запустить новые бизнес-модели или преобразовать старые. Проанализируйте состояние вашего бизнеса сегодня. Могли бы вы сделать то, что Apple и многие другие уже сделали? Не могли бы вы не только изменить план игры вашей компании, но и изменить саму игру?

 

 

Об авторах

Женя Линдгардт является партнером и управляющим директором в нью-йоркском офисе The Boston Consulting Group. Вы можете связаться с ней по электронной почте по адресу lindgardt.zhenya@bcg.com.

Мартин Ривз является старшим партнером и управляющим директором в нью-йоркском офисе фирмы и лидером BCG Strategy Institute. Вы можете связаться с ним по электронной почте по адресу reeves.martin@bcg.com.

Джордж Стэлк является старшим советником в офисе BCG в Чикаго. Вы можете связаться с ним по электронной почте по адресу stalk.george@bcg.com.

Майкл С. Деймлер является старшим партнером и управляющим директором в офисе Atlanta в компании и лидером практики BCG Strategy. Вы можете связаться с ним по электронной почте по адресу: deimler.mike@bcg.com.

Авторы благодарят Салли Сеймур за поддержку в написании и редакционную и продюсерскую группу, в том числе Кэтрин Эндрюс, Мэри ДеВиенс и Ким Фридман.

Boston Consulting Group (BCG) — глобальная консалтинговая фирма по вопросам управления и ведущий консультант по бизнес-стратегии в мире. Мы сотрудничаем с клиентами во всех секторах и регионах, чтобы выявить их возможности с наивысшими показателями, решать их наиболее важные задачи и преобразовывать свой бизнес. Наш индивидуальный подход сочетает глубокое понимание динамики компаний и рынков при тесном сотрудничестве на всех уровнях организации-клиента. Это гарантирует, что наши клиенты получат устойчивые конкурентные преимущества, создадут более эффективные организации и обеспечат устойчивые результаты. Основанная в 1963 году, BCG является частной компанией с 66 офисами в 38 странах. Для получения дополнительной информации посетите сайт www.bcg.com.

 

 

[1] См. Convergence 2.0: Will You Thrive, Survive, or Fade Away?, BCG Focus, April 2007; and Searching for Sustainability: Value Creation in an Era of Diminished. Expectations, BCG report, October 2009

[2] For details on BCG’s customized approach to developing a superior capability in business model innovation, please contact one of the authors.

[3] See Judith Wallenstein, Martin Reeves, and Zhenya Lindgardt, “Waking the Giant: Business Model Innovation in the Drug Indus­try,” In Vivo, June 2008.  (См. Джудит Валленштейн, Мартин Ривз и Женя Линдгардт, «Пробуждение великана: инновация бизнес-модели в отрасли производства наркотических препаратов», In Vivo, июнь 2008.)

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>