Управленческая психология. Оптимизация работы персонала: социально-психологический аспект.

Per aspera ad astra…»  Сенека, «…sed nisi ad astra per aspera  — МИФ

499

Управленческая психология.

Оптимизация работы персонала: социально-психологический аспект.

 КАК  ОГРАДИТЬ  КОМПАНИЮ  ОТ  РАСТОЧИТЕЛЬСТВА,  В  ТОМ  ЧИСЛЕ  И  В СФЕРЕ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ?  В  БАГАЖЕ  У  НR-MЕНЕДЖЕРОВ  ЕСТЬ  МНОГО  РАЗНЫХ  ИНСТРУМЕНТОВ  ДЛЯ  РЕШЕНИЯ  ЭТОЙ  ПРОБЛЕМЫ.

НО  ИСХОДНЫМ  ШАГОМ  ЗДЕСЬ  ДОЛЖНО  БЫТЬ  ВЫЯВЛЕНИЕ  БАЛЛАСТА  И ИЗБАВЛЕНИЕ  ОТ  НЕГО  С  МИНИМАЛЬНЫМИ  ДЛЯ  КОМПАНИИ  ПОТЕРЯМИ.

к оптимизации

Если вы руководитель или сотрудник HR-службы, то как вы считаете, когда можно с полной уверенностью сказать, что в своей компании вы полностью профес­сионально состоялись, полностью решили для нее проблемы управления-персоналом?

Ваша душа может быть спокойна, когда вы добились макси­мальной трудовой отдачи и максимальной лояльности сотруд­ников. И не просто добились, а выстроили механизм решения этих вопросов. Пожалуй, в условиях кризиса для компании он важен вдвойне, потому что позволяет существенно оптимизи­ровать издержки. Действительно, ведь главное условие в этом процессе — не тратить деньги впустую.

А кто в компании балласт? Максимально включаем здравый смысл и логику и приходим к выводу: это неэффективные и недостаточно эффективные сотрудники. То есть те, от которых компания ждет определенной трудовой отдачи, а она — с гуль­кин нос. Гора родила мышь! Компания тратит немалые деньги на содержание рабочих мест и оплату труда (если сравнивать с расходами на сырье, комплектующие и т.п., то на ФОТ при­ходится львиная доля совокупных затрат предприятия), а КПД крайне мал. Балластом в компании могут быть и достаточно эффективные, но не лояльные к ней сотрудники. Как под­тверждает практика, трудовая отдача специалиста, «сидящего на измене», то есть готового в любой момент уйти из компании, в сфере производства может сни­жаться на 30% и более.

 

ПУТИ РАЗВИТИЯ

Выявить неэффективные звенья  в  бизнес-процессах  поможет  социально-психологическая структуризация компании.

Это не построение организационной структуры и не органограммирование. Данная методика основана на сопоставлении (оценивании) двух основных характеристик сотрудника: инициативности и лояльности.

Рассматриваются две линии пове­дения сотрудника в компании: интеграционная (когда человек видит себя как естественную органичную часть целого) и дезинтеграционная (когда он держится особняком). Степень интеграции или дезинтеграции разных сотрудников на различных этапах и в разных ситуациях будет отличаться. Ее можно представить в виде отрезка на прямой: скажем, от «+100» — как уровень максимальной инициативы (максимального интегрирования в компанию) до «-100» — как уровень дезинтеграции (крайней нелояльности).

Можно выделить несколько этапов в перемещении сотрудника по это прямой. Причем надо иметь в виду, что скорость перехода от одного этапа к другому будет, во-первых, индивидуальной и, во-вторых, будет зависеть от лояльности менеджмента компании к данному сотруднику.

Как настроен человек в первые дни работы в новой компании? Зача­стую — нейтрально-критически.

А еще его беспокоят сомнения: правильный ли я сделал выбор, не поменял ли «шило на мыло», будет ли мне здесь комфортно работать, смогу ли добиться своих целей, примет ли меня кол­лектив? И т.д. и т.п. То есть человек замкнут, сконцентрирован на себе, а с точки зрения инициативы — настроен минималист­ски. Примем это состояние за отправную точку (1/1) в его дальнейшем движении: по пути интеграции или дезинтегра­ции (рис. 1).

интегр и дезинт менеджмент

На пути интеграции сотрудник проходит следующие этапы:

ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ. Проявляется интерес к работе, к компании, к тому, кто что делает, как работает коллектив, who is who в группе и в организации, у кого какой авторитет и почему, как лучше выполнять свои функции и с кем лучше взаимодействовать.

КООПЕРИРОВАНИЕ. Начинается взаимодействие с коллега­ми, сотрудничество, объединение с целью более эффективного решения своих задач. Сотрудник обращается за помощью к коллегам и помогает им.

 ИНИЦИАТИВНОСТЬ. Сотрудник начинает все активнее про­являть себя и действовать, предлагает свои способы выполнения заданий, старается донести свое видение решения тех или иных проблем до коллег, кооперироваться в выполнении сложных заданий, даже если другие люди не очень настроены на кооперацию. В определенный момент он достигает уровня «максимальной инициативности».

 

Дезинтеграционный путь предполагает такие этапы:

2   ОППОНИРОВАНИЕ. Сотрудник возражает (прямо или завуа­лировано) руководству, группе, отдельным сотрудникам в первую очередь по поводу выполнения поставленных задач, их целесообразности, значимости, своевременности. Причем о каком-либо конструктиве здесь, как правило, нет и речи. Оперируя формулировками вроде «потому что надо делать не то и не так», он не знает, что именно делать и тем более — как.

3   ОППОЗИЦИОННОСТЬ. Выбравший такую линию поведения сотрудник выступает один против всех. Причем, как и оппо­нент, оппозиционер может действовать и открыто, и скрыто. На этом пути он может «переступить черту», перешагнуть через так называемую «линию невозврата» — когда сказаны какие-то слова, совершены действия, после которых восстано­вить нормальные рабочие и особенно межличностные отноше­ния невозможно, нереально «интегрировать себя обратно» в группу и в фирму. Остается только один путь — на следующий этап.

4   СОПРОТИВЛЕНИЕ. Сотрудник не просто в оппозиции — он практически во всем считает правым только себя, открыто противоречит руководству и коллегам.

 

С помощью такой шкалы руководитель может классифициро­вать своих сотрудников, понять, кого нужно развивать и про­двигать, а с кем лучше распрощаться как с «балластом» Когда в компании 50, 200, пусть даже 500 сотрудников, с такой экспертной оценкой может справиться руководитель HR-службы. А если 10-15 тысяч? Как быть? Но ведь у вас есть руководители подразделений, которых вы неплохо знаете, знаете все их плюсы и минусы, знаете насколько они объективны и непредвзяты в оценивании своих подчиненных, какую при этом вам надо делать «поправку на ветер» и т.д. Пусть они по вашему поручению после вашего же разъяснения сути данной методики проведут оценку и сделают свои экспертные заключения. Параллельно вы сможете еще раз взвесить их управленческие компетенции.

КТО ЕСТЬ КТО

Чтобы повысить практический эффект от проделанных действий, необходимо эти экспертные заключения подтвердить и сделать окончательные, важные для дальнейшей работы выводы.

Как это сделать?

Проведем детальный анализ с учетом вышеотмеченных двух факторов — степени инициативности и степени лояльности, несколько преобразовав первоначальную схему (см. рис. 2).

соц псих структ

Параметры, которые мы использовали при выстраивании интеграционного и дезинтеграционного путей продвижения сотрудников в компании, позволяют сформировать опреде­ленную матрицу. Пересечение «линии инициативы» и «линии невозврата» дает нам три основных квадранта: А, В и С. Чет­вертый квадрант отсутствует как несуществующий в нашей ситуации. «Звездочками» обозначаем сотрудников, разме­щая их в этой матрице в зависимости от экспертной оценки. Что же в результате?

Давайте кратко охарактеризуем наши квадранты.

КВАДРАНТ А. Каков уровень лояльности оказавшихся здесь людей? Достаточно высокий. Каков уровень инициативы? Очень высокий: ведь они уже прошли «линию инициативы». Они берут на себя функции контроля и мотивации других сотрудников. Вопрос: сколько времени должен уделять руково­дитель контролю их работы? Совсем немного. Нужно только грамотно мониторить их деятельность и зону влияния.

Представим себе конкретную ситуацию на заводе. Есть среди сотрудников Петрович, сменный мастер. Должность у него не управленческая, а роль в компании — «звездная». Его не надо контролировать, достаточно с определенной периодичностью  спрашивать: «Петрович, ну как там вчерашняя смена»? Его ответ может быть таким: «Да, в прин­ципе, все нормально. Разве что на 20 минут опоздал Владимир, отве­чающий за склад и инструменты. Чтобы не простаивать, я попросил у уборщицы ключи и выдал брига­де необходимые инструменты. Ты просто имей в виду: я Володе сказал, что это не дело, но и ты, со своей стороны, ему тоже сделай внушение, ведь производитель­ность падает. У нас за 20 минут 7 товарных единиц получается, и нам они сейчас совсем не помеша­ют, ведь рынок их потребляет». Такие сотрудники — ваша надежда и опора, это ваши «звезды». Даже если они и не на руководящих должностях, они отлично справля­ются с управленческими функция­ми. Даже когда с ними не спешат кооперироваться, они «тащат за собой коллег», вдохновляя на выполнение поставленных задач.

КВАДРАНТ С. Что можно сказать о попавших в него сотрудниках? Степень их нелояльности очень высока: они перешли за «линию невозврата» и уже не то что коопе­рироваться ни с кем не могут, они уже, по сути, не члены группы. Они ведут «итальянскую забастовку», постоянно прямо или скрыто зани­маясь саботажем, оказывают явное сопротивление, дестабилизируют     обстановку и демотивируют коллег. Надо тратить время на их мотивацию, контроль и т.п.? А зачем? Ведь их уже не вернешь. Ими надо заниматься только в плане подготовки и проведения процедуры увольнения — документально подтверждать ситуа­цию и грамотно составлять приказ.

КВАДРАНТ В. Согласно теории и практике социальной и индивидуальной психологии, сотрудники, находящиеся в этом квадранте, будут всегда испытывать притяжение к двум «полю­сам». В основном, они будут сосредотачиваться в нижнем левом (В-1) и верхнем правом (В-2) углах квадранта. Между этими двумя очагами могут располагаться единицы. Какие люди оказываются в этих подквадрантах?

В-1. Здесь «собираются» сотрудники с высоким уровнем лояльности и не очень высоким уровнем инициативности. Они очень далеки от «линии невозврата», в принципе, заин­тересованы в продуктивности компании, однако настроены нейтрально. Это что, плохие работники? Ничего подобного! Чаще всего это хорошие исполнители, на таких, как говорится, весь завод держится. В большинстве своем они давно работа­ют в компании, это высококвалифицированные специалисты (не управленцы, а именно специалисты). На них лежит основ­ная рутинная работа, «звезд они не хватают», амбиции их более чем умеренные. Их все пока устраивает. Главное — чтобы зарплата вовремя, отдых регулярный, медицинская страховка и т.д. За ними нужен особый присмотр? Да нет, как и в отно­шении тех, что разместились в квадранте А, достаточно гра­мотно мониторить их деятельность, «держать руку на пульсе», вовремя отслеживать и исправлять какие-то административ­ные «косяки».

В-2. Эта подгруппа — «особая статья», зона пристального вни­мания менеджмента организации. Почему? Потому что их настрой крайне критичен, лояльность к компании весьма проблематич­на — и это в сочетании с высокой степенью инициативности. Это в основном сотрудники, недав­но пришедшие в компанию на административно-управленческие должности, нередко — с хорошей подготовкой, амбициозные, жаж­дущие преуспеть. Они «много знают» (как им может казаться), видят компанию еще как бы со стороны, все ее минусы — в пер­вую очередь. Они хотят все пере­строить, «рвут на себе тельняшку» и готовы устраивать революции. Потенциал у них действительно бывает большой. Поэтому они и занимают такую позицию в ком­пании. Именно с ними надо рабо­тать очень аккуратно. Именно их в первую очередь контролировать (грамотно, с учетом должност­ных и личностных особенно­стей), незаметно направлять их движение, своевременно и на нужных направлениях «включать-выключать» и т.п. Именно из них можно формировать кадровый резерв. Но для этого надо поста­раться основную их массу пере­вести за «линию инициативы» и отвести подальше от «линии невозврата». Не исключено, что кто-то «выпадет в осадок» и займет место в квадранте С. Это может произойти по массе причин. И не обязательно из-за того, что «плохой работник», а, например, потому, что не вписы­вается в корпоративную культуру, не соответствует по динамике, темпам принятия и реализации решений и т.д.

 

Проделав эту непростую работу (своего рода аудит персонала), вы не только будете знать, как с кем из своих подчиненных лучше работать, но и сможете суще­ственно сократить управленче­ские издержки.

 

С уважением,

Михаил Иванович Федяков (МИФ)

 

Опубликована: Журн. «Новый менеджмент», №4, 2009 (с. 46 – 51)

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>