О ПРОБЛЕМАХ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС ОБРАЗОВАНИЯ (в частности)

“Per aspera ad astra…»  Сенека, «…sed nisi ad astra per aspera”  — МИФ

 

L61A8249

 

Внезапно!  Вдруг!   Обнаружил, что в свое время (своевременно) из «облака» не опубликовал тезисы статьи (программного выступления) И.К. Адизеса более чем  2-х летней давности о проблемах современного бизнес образования. В собственном переводе (так что извините, если что :)) и сам оригинал.

Это было очень большим упущением!

Срочно исправляю.

Почему? Потому что:

  1. для нас, занимающихся бизнес образованием, это очень актуально и важно
  2. в них отмечены системные «зашитые внутри (и характерные для Старой Системы) бомбы замедленного действия»,  дополняющие понимание глубинных основ (предпосылок) ныне происходящих долгосрочных глобальных процессов
  3. это информация (экспертное мнение) известного специалиста «изнутри Старой Системы», прекрасно знающего ПРЕДМЕТ того, ЧТО он говорит и О ЧЕМ он говорит

 

 

Итак:

Статья (тезисы) подготовлена для презентации (выступления) на заседании

Международной Академии менеджмента,

Атланта, штат Джорджия, 27 сентября 2013

автор

Ицхак Адизес Kalderon Ph.D

Основатель и директор

Институт Адизеса, Санта-Барбара, Калифорния

 Следующая статья основана на сорокалетнем опыте консалтинговой деятельности в корпорациях по всему миру, а также на личном опыте автора по работе в качестве преподавателя в бизнес-школах в Лос-Анджелесе, Стэнфорде, Колумбии, Тель-Авиве и Университета иврита, а также опыте чтения лекций в пятнадцати университетах, в которых автор является почетным доктором.

Резюме:

Основываясь на своем опыте, мне представляется, что современное бизнес образование (that management education) не в состоянии готовить кадры, способные объединить и интегрировать в себе (и своей деятельности) все требования, необходимые для осуществления (эффективного) общего руководства компанией, т.е. генеральных менеджеров.

Современные программы бизнес-образования сегодня сконцентрированы исключительно на функциональных дисциплинах. А их интеграция остается прерогативой выпускников бизнес-школ, которым приходится входить в курс дела самостоятельно, на передовой. Это непросто. И это неправильно.

Кроме того, фокусом внимания в обучении и подготовке будущих лидеров является подготовка ИНДИВИДОВ (индивидуалов), а мой опыт показывает, что такого человека, который может выполнять все соответствующие задачи, не существует и не может существовать.

Современное обучение традиционно сориентировано (основывается на культуре) на индивидуализм и конкуренцию, а не сотрудничество, что на самом деле сейчас является гораздо более необходимым.

 

Мы не просто сформировали в Соединенных Штатах и ​​Европе порочную основу подготовки руководителей, которая во многом не приводит к успеху (failing) . Мы теперь распространяем  по всему миру эту ошибку, «неудачу»  (failure), открыв бизнес-школы везде, где есть, как представляется, рынок и в результате чего нанесли социально- политический ущерб, вред (damage) .

 

1.0 Роль Менеджмента (управления)

Прежде чем сформулировать и проанализировать наши слабые места, позвольте мне сначала определить, что такое в моем представлении менеджмент (или руководство).

Бизнес — организации постоянно испытывают все ускоряющиеся изменения под воздействием все новых и  новых возможностей и угроз, вызовов внешней среды. Это рождает проблемы, которые должны (эффективно) решаться. Предназначение высшего руководства (leadership) как раз и заключается в успешном решении этих проблемы, а именно: принимать решения и осуществлять (реализовывать) их.

1.1 Принятие Решений

Мы учим студентов, будущих менеджеров, как принимать правильные решения. Но процедуры принятия решений мы учим в основном в функциональных областях: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы … Конечно, учим общим, интегративным решениям, решениям в разрезе стратегического планирования; однако, стратегическое планирование — это еще не есть общее руководство (компанией) и принятием решений.

Общее (высшее) руководство (General management) должно принимать решения, которые позволят всей организации быть эффективной (эффективно выполнить свои цели), причем не только в долгосрочной, но и  в краткосрочной перспективе.

1.11 Идеальный Руководитель

Общее руководство требует как стратегической направленности (решений), так и их детализации, сосредоточения на подробностях; требует как богатого воображения, фантазии, провидения (visionary), творческих решений, так и иногда узколинейного (linear), строго логического мышления; требует решений сориентированных на людей (sensitive to people), сплочение коллектива, но также и решений, сосредоточенных на достижении немедленного результата… и (принимать решения) находясь под воздействием необходимости достижения этих самых результатов…

Из опыта мы знаем, что у нас, людей,  есть свои сильные и слабые стороны. Никто не совершенен. Ни один мужчина и ни одна женщина не обладают всеми необходимыми существующими чертами (свойствами) личности, т.е. (никому не доступен) такой стиль управления, который необходим для превосходного управления. Опыт показывает, что практически невозможно найти и обучить кого-то, чтобы обеспечить такое всеобъемлющее руководство. Этого требовать невозможно. Такие люди существуют только в учебниках (в мечтах).

Согласно тому, как мы рассматриваем и что стараемся развивать в наших программах обучения, идеальный руководитель представляет собой смесь (синтез) из лучших человеческих черт (свойств), являющихся основой различных управленческих стилей. Такого человека, который обладал бы всеми необходимыми характеристиками  и качествами, которые требует предлагаемая нами амальгама, не существует. Люди, которые работали в тесном сотрудничестве с Джеком Уэлчем или Ли Якоккой, (известнейшими) генеральными директорами, отмечают их как выдающихся руководителей, но я полагаю, что это та же история: увы, и они не совершенны. Они не обладают всеми качествами, которые необходимы для управления эффективностью (managing effectiveness) и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ошибкой является то, что мы обучаем индивидов (individuals), так называемых лидеров и предпринимателей, и ожидаем, что они будут обладать всеми чертами (свойствами), необходимые для безошибочного (without fault) управления организациями, идеального управления.

1.12 Управление в режиме дополняющей команды

Процесс управления требует дополняющей команды (complementary team), команды состоящей из людей с разными, взаимодополняющими стилями, свойствами.

Бизнес — школы не учат студентов или стажеров как правильно составлять (формировать) команды. Мы не учим тому, какова должна быть композиция стилей по их составу, с точки зрения функциональности или возможной разрушительности (деструктивности).

Кроме того, мы не учим как эффективно справиться с конфликтом, который обязательно и естественным путем возникает даже тогда, когда команда состоит из людей с соответствующими различными управленческими стилями.

1.13 Как обстоят Дела с Конфликтами

Следует напомнить. Всякий раз, когда есть дополнительные (дополняющие) команды, обязательно возникает конфликт. Это может быть разрушительным, если лидеры не будут знать, как превратить разрушительный конфликт в конструктивный.

Я не веду курсов в бизнес-школах по преобразованию разрушительных действий во время конфликтов в конструктивные, но (могу судить) о таких курсах на совместных программах обучения.

Отлично, мы учим разрешению конфликта. Но разрешение конфликта скорее отдаляет (отодвигает) его, чем устраняет его основы (корни, причины) и предоставляет возможность управления конфликтами.

Мой опыт работы на программах бизнес-образования показывает, что конфликт считается отрицательным, а не природным явлением, обусловленным постоянными изменениями.

Но когда мы отрицаем (решаем) конфликт в связи с его разрушительным потенциалом, то мы тем самым (пытаемся) остановить изменения. Мы поощряем (укрепляем) бюрократию. (Тогда как) без конфликтов мы не сможем обойтись. Не сможем поставить конфликт вне закона (delegitimize it).

1.14 Бихевиоризм: Субститут при подготовке кадров Генерального Менеджмента

Разрешение конфликта была областью особого внимания главным образом поведенческих наук (бихевиоризма). По большому счету поведенческие науки (бихевиоризм) заменил теорию и практику управления конфликтами в сфере программ бизнес образования, обучения управлению (management education). Мой опыт показывает, что умения выпускников сотрудничать (в командах) и конструктивно решать конфликты, не обязательно основываются на бихевиористской подготовке. Поведенческие науки (бихевиоризм), на мой взгляд, формируют феноменологический, а не структурный подход в решении конфликтов. И последователи бихевиоризма здесь не могут обеспечить системный подход к процессу трансформации конфликтов в положительную силу.

 

1.2 Внедрение  Обучение

Принятия правильных решений является необходимым, но не достаточным для хорошего управления. Решения, которые касаются изменений (управления изменениями), также должны быть реализованы.

 

Программы бизнес образования, обучения управлению (management education) и я этому свидетель, не уделяют должного внимания реализации управления изменениями. Очевидно, что это происходит от того, что считается, что, если решение является хорошим, то оно (a priori) будет реализовано. Но мы (хорошо) знаем по (собственному) опыту, что это просто не соответствует действительности .

 

1.3 Обучение Персонала не (главная) Линия

В результате, мы обучаем людей, которые могут анализировать ситуацию, выявлять проблемы, делать выдающиеся презентации того, что должно быть сделано. Но мы не в состоянии научить их, как брать «быка за рога» (to take the bull by the horns) и практически успешно внедрять изменения.

По большому счету, бизнес-школы преуспели в обучении персонала: Аналитиков-докладчиков (Report writers). Консультантов. Инвестиционных банкиров. Менеджеров хедж-фондов. Но не лидеров, которые знают, как управлять изменениями внутри (within) организации, изменениями, в которые вовлекаются (involves) ЛЮДИ и которые увлекают их.

Обучение общему руководству, генеральному менеджменту (general management) по большей части исчезло из программ бизнес школ. Тематические исследования (case studies) собирают  практический опыт общего руководства различными компаниями,  но такого рода обучению не хватает теоретических обобщений и систематизации.

 

1,4 Предвзятость (тенденциозность) Стимулирующей Системы

Как все это произошло? Как мы ушли от общей подготовки управленческих кадров?

В значительной степени это связано с ценностями (системой ценностей), заложенной в академических кругах. Системой, направленной на то чтобы содействовать, чтобы любая академическая работа была опубликована. Но данные работы не рецензируются, не проходят рецензирование (no peer reviewed).

Я знаю, что публикуются работы, основанные на теории и практике менеджмента. HBR (Harvard Business Review), например, в целях поощрения академической науки не рецензирует такие работы. Но описание кейсов не способствует решению проблем. Есть только несколько университетов, которые рецензируют работы, основывающиеся на практике менеджмента, что является критерием успешного обучения и гарантий дальнейшего карьерного роста выпускников. Также (касательно и работ) по стратегическому планированию, но, как я уже отметил, стратегическое планирование, которое, хотя и является неотъемлемой важной частью общего управления, тем не менее, не охватывает всего, что необходимо освоить для общего руководства компанией (генерального менеджмента).

В общем и целом требования к выпускным научно-практическим работам в бизнес-школах в основном базируются на количественном анализе.

Результатом является то, что преподавательский корпус в бизнес-школах представлен, с одной стороны бихевиористами, которые публикуют научные статьи основываясь на контролируемых экспериментах, результаты которых имеют весьма удаленное отношение (и приложение) к реалиям практики бизнеса; а также с другой стороны — экономистами, полагающимися на математическое и компьютерное моделирование (имитационные модели) реальности, которое также имеет весьма ограниченное применение для общего руководства компанией (генерального менеджмента).

При общем руководстве (генеральном менеджменте) в практике бизнеса приходится сталкиваться с качественными, неопределенными, неясными, нечеткими ситуациями (fuzzy situations), которые не могут быть объектом более легкого (itself easily) количественного «научного» анализа (исследования), обычно применяемого в естественных науках. Как следствие, в скором времени, те, кто первоначально видел необходимость своей подготовки по генеральному менеджменту как основы своего карьерного роста, терпят неудачу и, в результате, (отворачиваются) от такой подготовки, из-за ее излишней поверхностности и ненаучности (too soft, too unscientific).

Именно этот чрезмерный упор на количественные научные исследования (анализ) вызвал (привел) к его вытеснению (замещению) в подготовке генерального менеджмента бихевиористской подготовкой (основой).

А в то же время необходимо подчеркнуть, что Общее руководство (General management) – это  частично искусство; этот нечеткий (трудноосязаемый) компонент (fuzzy component ) процесса управления во все большей степени исчезает из бизнес-образования.

Более того, многие бизнес-школы, стремящиеся к признанию своей академической подготовки успешной, препятствуют включению в преподавательский состав специалистов консалтинга. Результатом является то, что многие профессора бизнеса имеют очень ограниченный опыт бизнес-практики и знания реальных процессов и учат, основываясь на своих знаниях, почерпнутые из книг или журналов, или знаниях на основе количественных академических исследований. А мир гораздо сложнее, чем результаты контролируемых экспериментов, и выводы на их основе не помогают решениям в сложной и неоднозначной реальности, в той сфере, в которой должны быть мастерами (асами) подготовленные нами генеральные менеджеры.

 

1.5 Дисфункциональная Ориентация на Прибыль

Мало того, что бихевиористы взяли на себя подготовку кадров в бизнес-образовании, но зачастую среди преподавателей на этих программах преобладают математики и математически ориентированные экономисты.

Почему это плохо?

Экономическая теория продвигает идею, что целью бизнеса является прибыль. Это может быть измерено. Это может быть проверено. Это очень элегантные формулировки, которые могут сопровождать оценку того, что было или не было сделано менеджментом для достижения этого.

Такое смещение целеполагания на прибыль влияет на нынешнюю подготовку кадров общего руководства компанией (general management) . Это делает (борьбу за повышение) прибыли и акционерного капитала главным лозунгом, целевой установкой (the banner), которой каждый должен следовать.

Правда, есть курсы по социальной ответственности и этике (бизнеса). Но, я бы сказал, те курсы – это хорошая мина при плохой игре или, можно сказать, что мертвому припарки  (lipstick on a pig’s lips). Я утверждаю, что их влияние на управленческие поведение недавних выпускников минимальна. Выпускники ведущих бизнес-школ сегодня пополняют Уолл-стрит, консалтинговые фирмы, хедж-фонды, где прибыль является религией, а в основе принятия решений лежит компьютерное и математическое моделирование.

Почем это плохо?

В безудержной погоне за прибылью мы разрушаем нашу окружающую среду. Это неправильно. В связи с упором на компьютерное управление (managing with computers) мы теряем людей, теряем возможность их воспринимать, чувствовать  (losing the people touch), что просто необходимо для хорошего управления организацией. Ведь организация состоит из людей,  не правда ли?

1.51 Бизнес (прибыль) как Обязательство

В развитых странах из-за этой жадной, навязчивой погони за прибылью, работа бизнеса на прибыль  рассматривается как обязательство.

Социально сознательные молодые люди все чаще уходят работать в НПО (NGOs, Non-Governmental Organizations – «некоммерческие»). Не хотят работать на бизнес. А те, кто уходит в бизнес, те отнюдь не относятся к высшей социальной категории (граждан) (the top rung of society). Как раз наоборот. Бизнес считается грязной работой.

Посмотрите фильмы про Уолл-стрит. Почитайте общественное мнение в популярных журналах.

Бизнесмены воры, жадные ублюдки, которых надо обуздать. И посадить в тюрьму.

 

1.6 Подрыв Демократии

Один из парадоксов всего этого является то, что, с одной стороны США посылает своих солдат сражаться и умирать за демократию, а другой рукой бизнес-школы продвигают (укрепляют) во всем мире (совершенно) противоположные демократии принципы (силы): Управление бизнес организациями подготовленной бизнес-школами такой элитой приводит к бесконтрольному со стороны народа обогащению (лишь) самой этой элиты.

Таким образом, бизнес-школы стали инкубаторами  по взращиванию экономических элит, которые получают политическую власть и углубляют социально — экономическое неравенство в своих странах, в которых они работают. Это рождает социально-политические последствия, которые позже (мы же) должны решать военной силой, чтобы предотвращать революционные тенденции со стороны тех, кто чувствует себя эксплуатируемым (социально ущемленным, обездоленным).

 

2.0 Что Делать?

Давно пришло время для наших бизнес-школ, чтобы провести самооценку, самоанализ и пересмотреть основы и политику на которых строятся их программы бизнес образования.

Далее представлены библиография работ автора, большинство из которых переведены на 26 языков и его профессиональный профиль.

 

 

Текст оригинала:

 

Delivered at the meeting of

the International Academy of Management,

Atlanta, Georgia, 27th of September 2013

by

Ichak Kalderon Adizes Ph.D

Founder and Director of Professional Services

Adizes Institute, Santa Barbara, California 

 

The following paper is based on forty years of consulting to corporations world wide, plus experience as a faculty member teaching at business schools at UCLA, Stanford, Columbia, Tel Aviv and Hebrew U, as well as giving visiting lectures in universities where I have been awarded fifteen honorary doctorates.

 

Summary:

Based on my experience, it appears to me that management education is failing to train those women and men who are relied upon to integrate all functions of management i.e. general managers.

Management education today is focused almost exclusively on functional disciplines. The integration is left to the business school graduates who have to learn the ropes by themselves, on the firing line. Not easy. Not right either.

Furthermore, our focus in training and developing future leaders is on INDIVIDUALS  and my experience is that such an individual who can perform  all the relevant tasks does not and can not exist.

Our training is culturally biased in favor of individualism and competitiveness, rather than collaboration, which is what is needed.

 

We are not just failing in the United States and Europe.  We are now spreading this failure worldwide by opening business schools wherever there appears to be a market, causing collateral socio-political damage.

 

1.0 The Role of Management

Before describing and analyzing where we are failing, let me first define what management (or leadership) is about, as I see it.

Business organizations are continuously experiencing change which is accelerating; New opportunities and threats  that impact the organization are always emerging. They need to be addressed. The role of general management (leadership) is to deal successfully with those opportunities and threats:  make decisions and implement them.

1.1 Decision Making

We teach students, the future managers, how to make decisions all right.  But the decision-making procedures we teach are mostly in functional areas: marketing, finance, human resources…Granted, general, integrative decisions, are addressed in strategic planning; however, there is more to general management decision-making than strategic planning.

 General management has to make decisions that will enable the total organization to be run effectively (meet its purpose) and efficiently in the short and not only in the long run.

 

  1.11 The Ideal Executive

 General management requires someone who is strategically oriented and at the same time focused on detail; someone who is visionary, creative and at the same time a linear, logical thinker; someone sensitive to people, a team builder, and at the same time who focuses on producing immediate results…and manages by those results…

We know from experience, that we, humans, have strengths and weaknesses.  No one is perfect. No single man or woman possesses all the necessary personality traits, ie managerial style necessary for such managerial excellence. Experience tells us it is practically impossible to find and train someone, anyone, to provide this all-encompassing leadership. It is too much to ask. Such individuals exist only in textbooks.

 

The ideal executive we describe and try to develop in our training programs is an amalgam of the best traits of many people with different managerial styles. Such a person who has all the characteristics and qualities that the amalgam requires does not exist. People who worked closely with Jack Welsh or a Lee Iacocca, CEO’s who have been considered to be the poster executive of outstanding leadership, I suggest, will tell you the same story: they are not perfect. They do not possess all the qualities that are necessary for managing effectiveness and efficiency in the short and in the long run.

The mistake then is that we train individuals, so called leaders or entrepreneurs, and expect them to have all the traits necessary to manage organizations without fault.

 

  1.12 Management as a complementary team

The managerial process requires a complementary team, a team composed of people with different, complementary styles.

Business schools do not teach students or trainees how to correctly compose teams. We do not teach which composition of styles are functional and which destructive.

 

Furthermore we do not teach how to effectively handle the conflict that necessarily and naturally emerges even when  the team is composed of people with appropriate different managerial styles.

 

1.13 How we Handle Conflict

It bears repeating. Whenever there is a complementary team, necessarily, there will be conflict.  It can be destructive, unless leaders know how to convert the destructive into constructive conflict.

I am not aware of courses at business schools on how to convert conflict from destructive to constructive action; in essence a course on collaborative leadership.

We teach conflict resolution all right.  But conflict resolution removes conflict rather than harnesses it.

 

My experience with management education is that conflict is considered to be a negative rather than a natural phenomenon generated by change, which is constant.

When we negate conflict, because of its destructive potential, we halt change. We encourage bureaucracy.  We need to harness conflict . Not delegitimize it

 

1.14 Behavioral Science: Substitute for General Management

Conflict resolution has been the area behavioral scientists tend to focus on. By and large behavioral science has replaced general management theory and practice in management education.  My experience is that better understanding of human behavior does not necessarily mean that our graduates know how to collaborate and handle conflict constructively. Behavioral science, in my opinion, is phenomenological and not structural. Its proponents do not provide a systematic approach to the process of transforming conflicts into a positive force.

 

1.2 Implementation Training

Making good decisions is necessary, but not sufficient for managing well.  Decisions that deal with change have also to be implemented.

Management education, as I have witnessed, does not teach much about implementation. It apparently assumes that if the decision is a good one, it will be implemented.  And we know from experience that this simply is not true.

 

1.3 Training Staff not Line

As a result, we train people who can analyze situations, diagnose problems, and make outstanding presentations of what needs to be done. But we fail to teach them how to take the bull by the horns and complete the process by implementing decisions that will handle change.

By and large, business schools excel in training staff people: Report writers. Consultants. Investment bankers. Hedge fund managers. Not leaders, who know how to manage change within organizations, change that involves PEOPLE.

Teaching general management has for the most part disappeared from business school curricula. Case studies do resemble general management experience, but the theory is missing in this kind of training.

 

1.4 Biased Reward System

How did all of this happen? How did we depart from general management training?

In large part it relates to the values embedded in academia. To be promoted in the academic world one needs to publish. But there are no peer reviewed publications that

 

I know of that will publish experience based papers in general managerial theory and practice.  HBR, for instance, is not peer reviewed and thus does not count for academic promotion. Writing cases does not help promotion either. There are only a few universities that will recognize books based on the review of managerial practices as a valid proof of academic excellence that warrants promotion.  And as I have already said, strategic planning, which is a part and parcel of general management, does not encompass all that is needed to be taught and known for general management.

 

By and large the requirements for promotion at business schools are to produce scientific papers mostly based on quantitative analysis.

The result is that the teaching faculty in business schools has been taken over on the one hand by behaviorists who publish scientific papers based on controlled experiments whose findings have remote application to real (business) life; and on the other by applied economists who rely on mathematics and computers to simulate reality, which again has limited application for general management.

 

General management deals with qualitative, fuzzy situations, and does not subject itself easily to quantitative «scientific » research usually applied in the natural sciences. Over time those who were interested in general management failed to get promoted and the general management as such  was removed from the curriculum for being too soft, too unscientific.

 

It is this over-insistence on quantitative based scientific research that has caused general management education to be substituted by behavioral science.

General management is partially an art; this fuzzy component of the managerial process has increasingly disappeared from business education.

Moreover, many business schools that want to be recognized for their academic excellence discourage their faculty from consulting. The result is that many business professors have very limited experience with real life business practices and processes and so teach what they know from books or journals  they have read or knowledge they have gained from quantitative academic research studies. The world is far messier than what controlled experiments yield, and reporting the findings does not help in handling the complex and gritty reality general managers need to master.

 

1.5 Dysfunctional Profit Orientation

Not only have the behaviorists taken over management education, but often the remaining curricula are dominated by mathematicians and mathematically oriented economists.

 

What is wrong?

Economic theory promotes the idea that the goal of business is profits.  It can be measured.  It can be validated.   And thus very elegant formulations of what should be done or not done by management can be published.

 

This profit orientation bias impacts general management education today. It makes profits and shareholder equity the banner that everyone has to follow.

 

True, there are courses on social responsibility and ethics. But, I would say, those courses are lipstick on a pig’s lips. I suggest their impact on the managerial behavior of recent graduates is minimal. Graduates of leading business schools today end up in Wall Street, in consulting firms, in hedge funds, where the religion is profits, led by computer based decision-making and mathematical formulations.

 

What is wrong with this?

In the unrestrained search for profits we are destroying our environment. That is what is wrong.  And by managing with computers we are losing the people touch, which is essential for managing, for leading organizations well.  They are composed of people, are they not?

 

 1.51 Business Training as a Liability

In developed countries because of  this greedy, obsessive, search for profits, business is viewed as a liability.

 

Socially conscious young people are flocking to work for NGOs. Not for business. And those who go into business are not necessarily at the top rung of society. Quite the opposite. Business is considered to be  dirty endeavor.

 

Watch movies like Wall Street. Read opinion pieces in popular journals.

Businessmen are the thieves, greedy bastards, that need to be regulated. And thrown in jail.

 

1.6 Undermining Democracy

One of the ironies of it all is that on the one hand the USA sends its soldiers to fight and die for democracy. On the other hand business schools are promoting the opposite of democracy worldwide: They champion organizations  managed by an elite that enriches itself without accountability to the people it leads.

 

In this way business schools have become incubators that nurture economic elites who gain political power and widen the socio-economic inequality in the nation in which they operate. This has socio-political repercussions that later have to be dealt with by military power in order to overcome revolutionary tendencies on the part of those who feel exploited.

 

2.0 Quo Vadis?

It is long past time for our business schools to do some soul-searching and to reconsider the premises on which their education programs and policies are based.

 

Published books by Ichak K. Adizes

(Most translated and published in 26 languages, English version  available from Adizes Institute):

1.Adizes, I., Industrial Democracy, Yugoslav Style, New York Free Press (1971)

  1. Adizes, I. and Mann-Borgese, E. (Eds.), Self-Management: New Dimensions to Democracy,(Santa Barbara, California: ABC/CLIO  (1975).

3. Adizes, I., How to Solve the Mismanagement Crisis, ( Homewood, Illinois: Dow Jones/Irwin (1979).

  1. Adizes, I., Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What To Do About It, (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 361 pp. (1988).
  1. Adizes, I., Mastering Change  (Santa Monica, CA: Adizes Institute Publications, 240 pp. (1991).

6. Adizes, I.: Managing Corporate Lifecycles: An updated and expanded look at the Corporate Lifecycles. ( Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999)

7. Adizes, I.: Pursuit of Prime,  (Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996.)

  1. Adizes, I.: The Ideal Executive, Why You Cannot Be One and What to Do about It. ( Santa Barbara Cal  Adizes Institute Publications, 2004.)
  1. Adizes, I.: Management/Mismanagement Styles, How to Identify a Style and What to Do About It.  Santa Barbara Cal: Adizes Institute Publications, 2004.)
  1.  Adizes, I.: Leading the Leaders, How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different From Yours. (Santa Barbara Cal : Adizes Institute Publications, 2004.)

11. Adizes, I. How to Manage in Times Of Crisis. Santa Barbara Cal, Adizes Institute Publications, 2009.)

  1. Adizes, I. Insights On Management . (Adizes Institute Publications, 2011)
  1. Adizes, I. Insights On Policy . (Adizes Institute Publications, 2011)
  1. Adizes, I. Insights On Personal Growth . (Adizes Institute Publications, 2011)
  1. Adizes, I. Food for thought: On Management . (Adizes Institute Publications, 2013)
  1. Adizes, I. Food for thought: On Change and Leadership  . ( Adizes Institute Publications, 2013.)
  2. Adizes, I. Food for thought: On What Counts in Life  . (Adizes Institute Publications, 2013.)

 

About the Author:

Ichak Adizes was awarded his Ph.D from Columbia Business School . Was tenured  by UCLA Graduate School of Management.

At present he is the President of a world wide consulting firm, The Adizes Institute, and is   the founder and Chairman of the Board of the Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership. He serves as the academic advisor to the Russian Academy of Economics International Business School .

Dr Adizes was awarded sixteen honorary doctorates , and in recognition for his consulting service, two honorary citizenships  and the honorary rank of lieutenant colonel from the Israeli Army.

 

 

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>